Bjørn Arild Wisth's blogg er flyttet
Den nye bloggen finner du på:
http://www.hartmark.no/bjornarildsblogg/
I fremtiden vil mine innlegg vises her. Alle tidligere innleg er flyttet over på den nye siden.
Med vennlig hilsen
Bjørn Arild Wisth
http://www.hartmark.no/bjornarildsblogg/
I fremtiden vil mine innlegg vises her. Alle tidligere innleg er flyttet over på den nye siden.
Med vennlig hilsen
Bjørn Arild Wisth
LO tar ikke arbeidsmiljøet på alvor
Når LO ikke har gjennomført en arbeidsmiljøkartlegging siden begynnelsen av 90-tallet, og i tillegg henviser til at de kjører medarbeidersamtaler som et godt alternativ, viser det med tydelighet at arbeidsmiljø er et område ledelsen i LO kan lite om. Håndteringen av konflikten fra LOs side har heller ikke bidratt til å styrke inntrykket av en organisasjon som skal ivareta de ansattes interesser - dette er alvorlig fordi det er LO.
LO skal være arbeidstakernes representant og dermed stilles ekstra høye krav til LO som arbeidsgiver - enten man vil eller ikke. LO har gjennom hele sin virketid nærmest demonisert arbeidsgivere som profittmaksimerende og hensynsløse. Samfunnet har gått videre og maktbalansen mellom ledere og ansatt er annerledes enn den var for 70 år siden. Men LO har til en viss grad bidratt til å opprettholde en konflikt mellom ledere og ansatte som mange i den nye generasjonen ikke kjenner seg igjen i. Sviktende medlemstall over flere år viser med tydelighet at LO er ute av takt - dersom LO ikke hadde tilbudt gode gruppelivsforsikringer og andre medlemsgoder ville medlemstallet sannsynligvis vært enda lavere.
Denne saken har dermed bidratt til å svekke LOS legitimitet ytterligere. For hvordan kan LO kjempe mot mobbing og utstøtelse når de selv ikke kan ta vare på sine egne, og ledelsen heller ikke gjør en grunnleggende innsats for å fange opp mobbing og trakassering - f.eks. ved en enkel arbeidsmiljøkartlegging? Men det er ikke det eneste eksemplet på at LO ikke feier for egen dør. Hvordan kunne LO kjempe mot midlertidige ansettelser når forslaget til ny arbeidsmiljølov ble lagt frem, når de selv har hatt og sikkert fortsatt har midlertidige ansatte i egen organisasjon?
Det er kun individuelle tapere i slike prosesser, spesielt når de blir blåst ut i offentligheten. Ansvaret er alltid størst hos arbeidsiver, men også arbeidstaker har et ansvar for å følge spillereglene. I denne konflikten er det samtidig "prinsipielle tapere": LO taper fordi de ikke klarer å håndtere en personalkonflikt; Yssen fordi hun har vært, og muligens fortsatt er, en forkjemper mot diskriminering og likestilling. Hennes råd ville sannsynligvis vært å gå rettens vei dersom hun fortsatt satt som Likestillingsdirektør.
Det "positive" med denne konflikten er nok at begge parter forhåpentligvis kan lære. LO bør lære at arbeidsgiverrollen noen ganger er mer komplisert og utfordrende enn de tidligere har gitt uttrykk for. Fagbevegelsens fordømmende holding overfor ledere kan kanskje modereres og respekteres i større grad. Yssen har kanskje lært at det ikke alltid er så lett å være en prinsipiell fanebærer når konflikter oppstår, og at det kan være vanskelig å føre sin egen sak på vegne av mange.
LO skal være arbeidstakernes representant og dermed stilles ekstra høye krav til LO som arbeidsgiver - enten man vil eller ikke. LO har gjennom hele sin virketid nærmest demonisert arbeidsgivere som profittmaksimerende og hensynsløse. Samfunnet har gått videre og maktbalansen mellom ledere og ansatt er annerledes enn den var for 70 år siden. Men LO har til en viss grad bidratt til å opprettholde en konflikt mellom ledere og ansatte som mange i den nye generasjonen ikke kjenner seg igjen i. Sviktende medlemstall over flere år viser med tydelighet at LO er ute av takt - dersom LO ikke hadde tilbudt gode gruppelivsforsikringer og andre medlemsgoder ville medlemstallet sannsynligvis vært enda lavere.
Denne saken har dermed bidratt til å svekke LOS legitimitet ytterligere. For hvordan kan LO kjempe mot mobbing og utstøtelse når de selv ikke kan ta vare på sine egne, og ledelsen heller ikke gjør en grunnleggende innsats for å fange opp mobbing og trakassering - f.eks. ved en enkel arbeidsmiljøkartlegging? Men det er ikke det eneste eksemplet på at LO ikke feier for egen dør. Hvordan kunne LO kjempe mot midlertidige ansettelser når forslaget til ny arbeidsmiljølov ble lagt frem, når de selv har hatt og sikkert fortsatt har midlertidige ansatte i egen organisasjon?
Det er kun individuelle tapere i slike prosesser, spesielt når de blir blåst ut i offentligheten. Ansvaret er alltid størst hos arbeidsiver, men også arbeidstaker har et ansvar for å følge spillereglene. I denne konflikten er det samtidig "prinsipielle tapere": LO taper fordi de ikke klarer å håndtere en personalkonflikt; Yssen fordi hun har vært, og muligens fortsatt er, en forkjemper mot diskriminering og likestilling. Hennes råd ville sannsynligvis vært å gå rettens vei dersom hun fortsatt satt som Likestillingsdirektør.
Det "positive" med denne konflikten er nok at begge parter forhåpentligvis kan lære. LO bør lære at arbeidsgiverrollen noen ganger er mer komplisert og utfordrende enn de tidligere har gitt uttrykk for. Fagbevegelsens fordømmende holding overfor ledere kan kanskje modereres og respekteres i større grad. Yssen har kanskje lært at det ikke alltid er så lett å være en prinsipiell fanebærer når konflikter oppstår, og at det kan være vanskelig å føre sin egen sak på vegne av mange.
At denne typen konflikter ikke hører hjemme i media bør begge parter lære, noe de burde visst fra før av. Forskjellen er at Yssen kan velge. Det kan ikke LO, som arbeidsgiver er du underlagt taushetsplikt.
Statoil og Hydro fusjonerer: Når navnestriden kommer i veien for de virkelige nyhetene!
Istendefor å diskutere de viktige og spennende mulighetene som den forestående fusjonen mellom Statoil og Hydros oljevirksomhet, har debatten nærmeste utelukkende omhandlet navnestriden den siste tiden. Dette er nok et eksempel på pressens jakt etter splid og vinkling, som flytter fokus og tar uforholdsmessig stor plass i den offentlige debatt.
Statoil og Hydro vil bli verdens største oljeoperatør, med betydelig utenlandsvirksomhet. I det kjølvannet er det nok av saker som er mer viktigere enn navneendringen. De fleste nordmenn har nå fått med seg navnestriden, muligens er det på sin plass å minne om det basale men fortsatt viktige i denne saken som vil skrive seg inn i norsk industrihistorie:
Hva fusjonerer:
Statoil og Hydro vil bli verdens største oljeoperatør, med betydelig utenlandsvirksomhet. I det kjølvannet er det nok av saker som er mer viktigere enn navneendringen. De fleste nordmenn har nå fått med seg navnestriden, muligens er det på sin plass å minne om det basale men fortsatt viktige i denne saken som vil skrive seg inn i norsk industrihistorie:
Hva fusjonerer:
- Hele Statoil er inkludert (upstream & downstream).
- Hydros Olje & Energi, Hydro IS Partner og annet personell som støtter dagens olje- og gassaktiviteter i Hydro er inkludert.
- Hydros aktivitetet innenfor aluminium, vannkraft og solenergi vil bli igjen i Hydro. Dette utgjør 47 % av Hydros omsetning og 25% av Hydros resultat.
- Hydros aksjonærer vil eie 32,7 prosent og Statoils aksjonærer vil eie 67,3 prosent av det nye selskapet. Staten vil eie om lag 62,5 prosent i det fusjonerte selskapet.
- Skape verdens klart største operatørselskap i offshoresektoren (NB! Tydelig fokus på ”upstream”)
- Det sammenslåtte selskapets ambisjon er å utbetale et økende ordinært kontantutbytte målt i NOK per aksje.
- Det sammenslåtte selskapet har videre til hensikt å distribuere til sine aksjonærer, gjennom kontantutbytte og tilbakekjøp av egne aksjer, et beløp i størrelsesorden 45-50 prosent av konsernets årsoverskudd i henhold til US GAAP.
- Omsetning: 485 mrd (Hydro 92 - Statoil 393)
- Produksjon på 1,9 millioner fat per dag i 2007 Hydro 0,6 - Statoil 1,2)
- Påviste olje- og gassreserver på 6,3 milliarder fat olje¬ekvivalenter
- 31.000 ansatte (Hydro 5.000 - Statoil 25.000)
- Statoil er i 33 land (49 % av ansatte utenfor Norge)
- Hydro har betydelig aktivitet i Angola, Brasil, Canada, Gulf of Mex, Iran, Libya, Russland
- Statoil har 2000 bensinstasjoner i Skandinavia, Baltikum, Russland, Polen, Irland
- Styrket produksjons- og utbyggingsportefølje – både i Norge og internasjonalt
- Virksomhet i nær 40 land
- Omfattende leteprogram og letearealer
- Teknologi og kompetanse på prosjektgjennomføring
- Verdikjede for gass i verdensklasse
- Integrert raffinering og markedsføring med betydelige handelsposisjoner
- Satsing på fornybar energi, karbonfangst og karbonlagring
Vi ønsker begge selskapene lykke til!
Hva skal lederne bruke tiden sin på?
I snitt bruker norske ledere 46 timer i uken på jobb, skriver Birte Kåfjord Lange i sin doktoravhandling om ledere og tidsmestring. Det store spørsmålet hva man bruker tiden sin på? Alt for mange opplever meningsløse møter, avbrytelser eller andre oppdukkende mål som forstyrrer arbeidsdagen.
Gary Hamel ved LSE satte opp et enkelt regnestykke ifm sin studie av ledere - og påpekte det flere før ham har påpekt. Hans enkle regnestykke var:
40 % av lederne ser ut i dagens markedet (resten av tiden brukes til å se inn i virksomheten)
30 % (av de 40 %) Ser ut i fremtidens marked (dvs 30 % av 40 % = 12 %
20 % Drøfter fremtidens marked med hverandre (dvs 20 % av 12 % = 2,4 %)
Det vil si at 2,4 % av ledelsestiden brukes til å drøfte fremtidens marked med hverandre i ledergruppen. Som de fleste vil si er i underkant!
Tidstyven var som vi vet: Operativt arbeid og brannslukking! Hva gjør vi anderledes i 2007 for å endre på det?
Les mer:
Om Kåfjords undersøkelse: http://www.dn.no/karriere/article978709.ece
Accentures undersøkelse: http://ukeavisenledelse.no/cgi-bin/ukeavisen/imaker?id=208935
God jul 2006
Ønker alle en riktig god jul og et godt nytt år.
I 2007 vil det fortsatt komme innlegg på bloggen om samfunn og næringsliv.
Med vennlig hilsen
Bjørn Arild Wisth
I 2007 vil det fortsatt komme innlegg på bloggen om samfunn og næringsliv.
Med vennlig hilsen
Bjørn Arild Wisth
Ny lov om omstilling - bare en fartsdump i omstillingsveien?
I kjølvannet av eierskapsmeldingen sender Regjeringen ut på høring en ny lov om omstilling. Fokus i loven er primært knyttet til nedleggelser - og burde nok heller hete "Nedleggelsesloven". Blir dette en ytterligere begrensning i næringslivets handlingsrom?
Les NHDs pressemelding:
http://odin.dep.no/nhd/norsk/aktuelt/pressesenter/pressem/024081-070081/dok-bn.html
I praksis er dette en lov som legger varslings- og forhandlingsplikt på selskapene overfor fylkes- og kommuneadministrasjonen, og skal legge til rette for at alle offentlige instanser som Nav, Innovasjon Norge etc. kan komme tidligere på banen for å diskutere mulige løsninger med eierne. I tilegg ønsker regjeringen å legge inn en lovfestet drøftingsplikt med ansatte om mulig overtakelse av virksomheten i arbeidsmiljøloven. Dette vil gjelde alle virksomheter med over 30 eller 50 ansatte.
Om denne loven kun blir et utsettende veto eller faktisk får betydning for virksomhetenes handlingsrom og muligheter i fremtidige omstillingsprosesser er uvisst – men det vi har sett så langt, så blir dette kun en liten fartsdump i omstillingsveien.
Les NHDs pressemelding:
http://odin.dep.no/nhd/norsk/aktuelt/pressesenter/pressem/024081-070081/dok-bn.html
Eierskapsmeldingen - business as usual!
Fredag forrige uke presenterte Statsråd Dag Terje Andresen, Regjeringens eierskapsmelding. Førsteinntrykket er en klar videreføring av det eierskapet som staten har ført til nå. I alle hovedsak bidro meldingen med lite nytt, og lite av kursendringen som ble forespeilet i Soria Moria erklæringen. Pressen har stort sett bare vært opptatt av opsjoner og lederlønninger, men bak alt dette er det verdt å ta med seg de viktigste momentene fra meldingen:
Kort versjonen i eierskapsmeldingen er:
- Eierandeler i dagens selskaper opprettholdes, salgsfullmakter trekkes tilbake og ingen nye salgsfullmakter vil bli gitt. Av særlig interesse gjelder det: Telenor, Statoil, DnB NOR og Hydro.
- Statskog, Statkraft og Statnett opprettholdes som heleide statselskaper.
- Opsjonsordninger for ledere begrenses/reduseres
- Eierberetningen vil bli erstattet med et nytt ”politikk dokument”. Her skal det utformes klare føringer for målet med det respektive selskapet.
- Regjeringen vil formulere tverrgående forventinger til selskapene. I prinsippet er det forventinger til FoU, miljøhensyn, etiske retningslinjer, likestilling og mangfold og sist men ikke minst en større åpenhet ifm med omstillinger i disse selskapene.
Regjeringen har også presisert hva de ønsker med sitt eierskap, men dette er generelt og rundt formulert. En liten nyhet er likevel Regjeringen kategorisering av statsselskaper, de fire kategoriene er:
- Selskap med forretningsmessige mål (eks. Eksportfinans, som har som primære mål å tjene penger)
- Selskap med forretningsmessige mål og nasjonal fornankring av hovedkontor (eks. Hydro hvor regjeringen ønsker nasjonalforankring for å sikre kunnskap i landet)
- Selskap med forretningsmessige mål og andre spesifikt definerte mål (Eks. Statkraft hvor regjeringen ønsker å bruke Statkraft som industripolitisk virkemiddel og holde energiressursene i folkets eie)
- Selskaper med sektorpolitiske mål (eks. Vinmonopolet som har et alkoholpolitisk mål som er viktigere enn det forretningsmessige).
En mulig oppsummering er: Meldingen binder staten mer enn selskapene!
Les Regjeringens pressemelding her:
http://odin.dep.no/nhd/norsk/aktuelt/pressesenter/pressem/024131-070069/dok-bn.html
Se pressekonferansen her:
http://odin.dep.no/odin/norsk/bn.html#
Ny og gammel kompetanse - eller respekt?
"De gamle kan mye som de unge ikke kan. De unge kan mye som de gamle ikke kan. Problemet er bare at det vi gamle kan, er det ikke verdt å kunne lenger" sitat Øyvind Thorsen.
Dette er nok det følelsen mange eldre arbeidstakere føler når ungdommen stormer inn med oppdatert kunnskap og rykende ferske eksamenspapirer. Det blir ikke bedre når de unge hele tiden fremheves som bedriftens fremtid og settes til de mest attraktive stillingene. Eller så går de fellen og tvilholder på at erfaring er det eneste som teller og på denne måten undervurderer sine unge kolleger. Det unge er slett ikke noe bedre, de unge går i samme fellen - bare "motsatt vei".
De som klarer å sette sammen team av kolleger som baserer sitt samarbeid på tillit og gjensidig respekt, lykkes i langt større grad!
- Det er bare det at vi glemmer det så alt for ofte!
Kritikk av opsjoner er feilfokus!
Når rikspolitikere med 1000 mrd i inntekt og 700 mrd i utgifter diskuterer opsjoner for totalt 650 millioner kroner, blir det som å fokusere på spyleveskseutgifter i et bilbudsjett.
Hvis eier er misfonøyd med hvordan styret utfører sitt arbeid er de i sin fulle rett til å gjøre noe med det. Men en profesjonell eier går gjennom de rette kanaler. Det er tåpelig å hevde at ledere i store norske bedrifter skal vise et magemål og si nei til høy lønn.
Hvordan kan politikerene bli harmfulle over at markedets tilbud- og etterpørselsmekanismer også gjelder i privatiserte statlige aksjeselskap. De samme politikerene har konkurranseutsatt og solgt ut denne virksomheten og ønsket velkommen markedsstyring og ikke politisk styring. Lønnsfastsettelse i disse virksomhetene kan derfor ikke følge andre mekanismer enn selv om man er misfornøyd med nivået. Dersom man ønsker kontroll og styring så må man faktisk holde på den ikke avgi.
Hvis eier er misfonøyd med hvordan styret utfører sitt arbeid er de i sin fulle rett til å gjøre noe med det. Men en profesjonell eier går gjennom de rette kanaler. Det er tåpelig å hevde at ledere i store norske bedrifter skal vise et magemål og si nei til høy lønn.
Hvordan kan politikerene bli harmfulle over at markedets tilbud- og etterpørselsmekanismer også gjelder i privatiserte statlige aksjeselskap. De samme politikerene har konkurranseutsatt og solgt ut denne virksomheten og ønsket velkommen markedsstyring og ikke politisk styring. Lønnsfastsettelse i disse virksomhetene kan derfor ikke følge andre mekanismer enn selv om man er misfornøyd med nivået. Dersom man ønsker kontroll og styring så må man faktisk holde på den ikke avgi.
Det er lett å kritiskere at noen tjener for mye, det er like lett å finne noen som tjener for lite. Det er kanskje et mer interessant område for norske politkere å bruke tid på. F.eks.: Hvorvidt tilbyr Norge konkurransedyktige betingelser til kompetente ansatte i offentlig sektor?
Endring som normaltilstand!
Når norsk økonomi går så det suser, blåser det det gjerne på de som jobber der. Ingen norske arbeidsplasser er fredet - de skal heller ikke være. Men spør du de ansatte som blir påvirket av stadige omorganiseringer og endringsprosesser, så svarer de sannsynligvis alle samme: De er luta lei! HVORFOR?
- Er det fordi de mener at endringene er feil eller går i feil retning?
- Er det fordi endringer kommer for hyppig, og blir iverksatt før forrige endring har fått virke?
- Er det fordi de ikke føler seg involvert?
- Er det endringsprosessene blir drevet igjennom på?
- Er det fordi endringen kun blir et ferniss som ikke får egentlig praktisk betydning?
- Er de lei av noe annet og at misytringer om omoragnisering kun er et symptom på noe annet?
- Er det fordi de rett og slett er lei av endring?
- Er det fordi.....?
Om det er en trøst vet jeg ikke, men det er likevel verdt å reflektere over Darwins gamle sitat:
"It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change.”
Ledere som mister jobben
Aldri før har så mange toppsjefer mistet jobben som nå, til tross for generell børsoppgang har styrene blitt tøffere og mer nådesløse, skriver Ukeavisen. Dersom Ukeavisens postulat om at toppsjefer kun har 100 dager på å vise resultater på, så vil nok de fleste med en rimelig grad av fornuft og intellekt pent takke nei til en slik utfordring.
Tidligere har Fortune 500 publisert en undersøkelse som viste at 93 % av alle toppsjefer som hadde fått sparken, fikk det fordi de ikke evnet å implementere strategien i egen virksomhet. Kun 5 % fikk sparken fordi de ikke klarte å legge en strategi. Hvis fremtidens toppsjefer kun har 100 dager, så rekker de ikke å legge en strategi engang - de rekker knapt å tenke seg om.
Og hva er resultater? Resultater etter 100 dager er sannsynligvis skapt flere måneder - ja kanskje flere år tidligere. Personer med topplederambisjoner må derfor blir mestere til å time sin inntreden, slik at de kan ta æren for den jobben andre har gjort lenge før de startet!
Mister konsulentselskapene de beste?
Dagens Næringsliv skriver på førstesiden i dag (18. september) at konsulentselskapene mister de beste. Tallene viser likevel at de største kun har en avgang på under 10 % (med ett unntak). Det er kanskje mange men ikke unormalt. Og er det nødvendigvis de beste, det er det i hvert fall ikke umiddelbar grunn til å tro?
Alle kjemper om de beste hodene i dagens marked, det gjør også konsulentselskapene. Likevel er det ingenting ved tallene som er dramatisk. 10 % avgang er ingenting i forhold til de massekutt som konsulentselskapene måtte gjøre for bare noen få år siden. Da ble de som ikke var ute i oppdrag akkurat da kniven falt rammet - urettferdig mente mange. Mange av de store selskapene som DN referer til har selv gjennomført dramatiske bemanningskutt, for så kun 6 måneder senere annonsere etter arbeidskraft. En slik personalpolitikk kan være lønnsom på kort sikt, men skaper neppe lojale arbeidstakere eller en sunn bedriftskultur.
Spørsmålet er også om det er de beste som forsvinner ut av konsulentselskapene nå? Vår erfaring er en annen. Kravene er blitt lavere og flere har fått en valgmulighet i et overopphetet arbeidsmarked. Det innebærer at de som har ønsket seg ut tidligere nå har fått en økt mulighet utenfor bransjen.
I Hartmark har vi ikke hatt uønsket avgang på flere år, men det er kanskje fordi vi har tenkt langsiktig i vår personalpolitikk og våget å ta kostnadene og risikoen selv i et dårlig marked. Vi har ikke kastet ut mennesker når omsetningen har falt, men heller valgt å satse på dem vi har hatt tro på. Vi vet at massekutt alltid er en farlig strategi. Da Volvo i 1982 nedbemannet med 2000 ansatte, skapte det bølger i konsernet som medførte at mange av de gjenværende ansatte fant seg jobber hos konkurrentene. Konsekvensen var dramatisk, og PG Gyllenhammar uttalte at det var "den mest dyrkjøpte besparelse Volvo noen sinne hadde gjort". Tenk litt på det når neste nedgangstid kommer - for det gjør den!
Om å underminere egne ønsker i kraftmarkedet
Har vi helt glemt at Norge besluttet seg for å opprette verdens første frie kraftmarked i 1991? Da kraft skulle omsettes som en vanlig vare underlagt markedsmekanismene og konsesjonsbestemmelsene. Nå ser det ut som vi helt har glemt hva vi tidligere har bestemt og kaster oss over strakstiltak som kan redusere kraftprisene i vinter.
Det viktige spørsmålet forsvinner imidlertid helt, er det hensiktmessig å omsette kraft som en vare etter markedets tilbuds- og etterspørselsmodell? Jeg skal ikke ta stilling til dette, men må konstatere at våre myndigheter nok en gang mislykkes i å følge konsekvensen av egne valg. New Public Management som har introdusert markedstankegang i det offentlige har vært førende for mange politiske beslutninger de siste 20 årene. På mange områder har vi satt ut offentlige tjenester uten at markedsbetingelsene er til stede, det straffer seg alltid. Her har ofte ideologi vært viktigere enn realiteter.
I 1991 skulle ikke kraftprisene lenger fastsettes av Stortinget fra år til år, markedet skulle overta den jobben. At dette innebar en svekket politisk styring er åpenbart, men den var faktisk ønsket. Den direkte prisdannelsen i kraftmarkedet ga politikerne i realiteten fra seg, nå forsøker man å ta den tilbake uten å se på konsekvensene dette har for markedet som sådan.
Det er skrevet lange utredninger om at kraftomsetning ikke egner seg i et fritt market, men dette markedet blir ikke bedre når myndighetene nå kappes om å sette inn tiltak som underminerer det markedet vi har etablert. Dyr kraft er ikke nødvendigvis et problem, men heller et svar på at det er mindre kraft tilgjengelig. Markedet skal da svare med å bruke mindre kraft, noe de fleste politikere er enige om særlig ut fra et miljøhensyn. Hvorfor er de da så opptatt av å øke kraftforbruket gjennom lavere priser?
Om New Public Management har vært bra eller dårlig er en for unyansert debatt. Men i kjølvannet av det mange beslutninger som har fristilt og konkurranseutsatt offentlig sektor, må det rettes en bønn om at myndighetene snart lar tidligere beslutninger være styrende for fremtidige beslutninger - om ikke annet for å opprettholde en viss forutsigbarhet for næringslivet. Det nytter ikke å klage på markedsmekanismene selv om dette redusere antall stemmer til neste valg.
Det viktige spørsmålet forsvinner imidlertid helt, er det hensiktmessig å omsette kraft som en vare etter markedets tilbuds- og etterspørselsmodell? Jeg skal ikke ta stilling til dette, men må konstatere at våre myndigheter nok en gang mislykkes i å følge konsekvensen av egne valg. New Public Management som har introdusert markedstankegang i det offentlige har vært førende for mange politiske beslutninger de siste 20 årene. På mange områder har vi satt ut offentlige tjenester uten at markedsbetingelsene er til stede, det straffer seg alltid. Her har ofte ideologi vært viktigere enn realiteter.
I 1991 skulle ikke kraftprisene lenger fastsettes av Stortinget fra år til år, markedet skulle overta den jobben. At dette innebar en svekket politisk styring er åpenbart, men den var faktisk ønsket. Den direkte prisdannelsen i kraftmarkedet ga politikerne i realiteten fra seg, nå forsøker man å ta den tilbake uten å se på konsekvensene dette har for markedet som sådan.
Det er skrevet lange utredninger om at kraftomsetning ikke egner seg i et fritt market, men dette markedet blir ikke bedre når myndighetene nå kappes om å sette inn tiltak som underminerer det markedet vi har etablert. Dyr kraft er ikke nødvendigvis et problem, men heller et svar på at det er mindre kraft tilgjengelig. Markedet skal da svare med å bruke mindre kraft, noe de fleste politikere er enige om særlig ut fra et miljøhensyn. Hvorfor er de da så opptatt av å øke kraftforbruket gjennom lavere priser?
Om New Public Management har vært bra eller dårlig er en for unyansert debatt. Men i kjølvannet av det mange beslutninger som har fristilt og konkurranseutsatt offentlig sektor, må det rettes en bønn om at myndighetene snart lar tidligere beslutninger være styrende for fremtidige beslutninger - om ikke annet for å opprettholde en viss forutsigbarhet for næringslivet. Det nytter ikke å klage på markedsmekanismene selv om dette redusere antall stemmer til neste valg.
Staten som eier
Når Regjeringen blander seg med hvem som skal være styreleder i Statoil er det noe regjeringen kan og skal gjøre som største eier av selskapet, om staten bør ha en eierposisjon er en helt annen og mer ideologisk debatt. Når Regjeringen reagerer på Telenor opsjonene med å love nye lovforslag som skal skape større åpenhet om bonuser og opsjoner er det et håpløst tilfelle av manglende styringsvilje.
Vi kan være enig eller uenig om hvorvidt statlig eierskap er en god ide, men slik norsk næringsliv er i dag er faktisk staten en stor industrieier - og bør da oppføre seg som det også. Aksjonærer utøver sin styringsrett gjennom generalforsamlingen ikke gjennom Odels- og Lagtinget ved hjelp av lovendringer. Signaler gjennom demokratiske kanaler er vel og bra, men skal staten opprettholde sin troverdighet som eier, må regjeringen faktisk opptre som aksjonær og ikke en tilbakelent statsforvalter. Så får vi heller ta debatten om staten engasjement i næringslivet som en separat debatt.
Vi kan være enig eller uenig om hvorvidt statlig eierskap er en god ide, men slik norsk næringsliv er i dag er faktisk staten en stor industrieier - og bør da oppføre seg som det også. Aksjonærer utøver sin styringsrett gjennom generalforsamlingen ikke gjennom Odels- og Lagtinget ved hjelp av lovendringer. Signaler gjennom demokratiske kanaler er vel og bra, men skal staten opprettholde sin troverdighet som eier, må regjeringen faktisk opptre som aksjonær og ikke en tilbakelent statsforvalter. Så får vi heller ta debatten om staten engasjement i næringslivet som en separat debatt.
Markedets makt over sinnene
Professor Bent Sofus Tranøy utfordrer oss til å revurdere vår klokketro på markedet som det eneste virkemiddel for velstand og utvikling i sin nye bok: "Markedets makt over sinnene". Markedsliberalisme har blitt vår tids nye religion hvor tilhengerne, fundamentalistene, har lagt bevisbyrden over på dem som ikke tror på markedet som eneste løsning.
Tranøy utfordrer utopien om det frie markedt og påpeker dets begrensninger og dysfunksjoner.
Tranøy utfordrer utopien om det frie markedt og påpeker dets begrensninger og dysfunksjoner.
- Markedets deltakere har ikke full informasjon om det de kjøper og blir ofte lurt eller må ta en sjanse
- Maktforholdet mellom selger og kjøper er ofte skjevt hvor den lille mann kjemper alene mot store selskaper med enorme ressurser
- Markedet leverer først og fremst etter betalingsevne ikke behov
- Mennesket er begrenset rasjonelt og agerer både emosjonelt og moralsk, ideen om homo economicus er en utopi
- Frie markeder er ikke frie og selvregulerende, de må styres kontrolleres og føres tilsyn med dersom de skal fungere.
Tranøy har kanskje et poeng: Vi har glemt av teorien om det frie markedet er en teori, og ikke en naturlov. Er det kanskje derfor at så mange markeder ikke fungerer og bla offentlig sektor strever med overgangen til konkurranseutsetting fordi man ikke har tatt hensyn til hvilke betinelser som må være til stede før et marked kan fungere?
Det blir for enkelt å avfeie boken som et bakstreversk rop fra fortiden, (men det er det sikkert mange som kommer til å gjøre). Jeg anbefaler boken som et viktig innlegg i en samfunnsdebatt som sannsynligvis har vært altfor ensporet. I tillegg klarer Tranøy å kombinere det vitenskapelige og det hverdagslige gjennom gjenkjennelige eksempler og ikke minst et godt språk. Utfordringen med et kritisk blikk er alltid å være konstruktiv og foreslå alternativer. På dette området er boken noe mindre tydelig, men i frykt for å rette baker for smed så kunne vi ønske oss litt mer om dette.
Det blir for enkelt å avfeie boken som et bakstreversk rop fra fortiden, (men det er det sikkert mange som kommer til å gjøre). Jeg anbefaler boken som et viktig innlegg i en samfunnsdebatt som sannsynligvis har vært altfor ensporet. I tillegg klarer Tranøy å kombinere det vitenskapelige og det hverdagslige gjennom gjenkjennelige eksempler og ikke minst et godt språk. Utfordringen med et kritisk blikk er alltid å være konstruktiv og foreslå alternativer. På dette området er boken noe mindre tydelig, men i frykt for å rette baker for smed så kunne vi ønske oss litt mer om dette.
Den nordiske økonomiske modellen
Som regel ønsker vi at kommentatorer sitter nært den verden de beskriver, men noen ganger er det vel så interessant å lese kommentarer sett fra utsiden. Professor Jeffery D. Sachs ved Colombia University sin artikkel i Dagens Næringsliv i dag (15. mai) er et eksempel på det.
Professor Sachs mener resten av verden bør studere de suksessrike økonomiene til Danmark, Finland, Island, Nederland Norge og Sverige. Disse landenes "sosiale velferdsøkonomier basert på privat eierskap og marked kombinert med at det offentlige sørger for sosial beskyttelse" er den samfunnsmodell som har skapt denne suksessen. Sachs sammenligner i all hovedsak med sitt eget hjemland,og hevder at de nordiske landene har klart (til forskjell fra USA) å kombinere sosial velferd med høyt inntektsnivå, solid økonomisk vekst og makroøkonomisk stabilitet. Skattenivået i de nordiske landene er riktignok 10 prosentpoeng høyere (andel av BNP) enn i USA, men har bidratt til mindre forskjeller og bedre helse i befolkningen:
Professor Sachs mener resten av verden bør studere de suksessrike økonomiene til Danmark, Finland, Island, Nederland Norge og Sverige. Disse landenes "sosiale velferdsøkonomier basert på privat eierskap og marked kombinert med at det offentlige sørger for sosial beskyttelse" er den samfunnsmodell som har skapt denne suksessen. Sachs sammenligner i all hovedsak med sitt eget hjemland,og hevder at de nordiske landene har klart (til forskjell fra USA) å kombinere sosial velferd med høyt inntektsnivå, solid økonomisk vekst og makroøkonomisk stabilitet. Skattenivået i de nordiske landene er riktignok 10 prosentpoeng høyere (andel av BNP) enn i USA, men har bidratt til mindre forskjeller og bedre helse i befolkningen:
- Forventet levealder er høyere i de nordiske landene 80 år mot 78 i USA
- Forskjellen mellom fattige og rike er betydelig mindre, 20 av de fattigste mottar 10 % av de totale inntekten, mot 5 % i USA.
Sachs avviser også argumentet om at de nordiske landenes offentlige sektor er for stor og fører til ineffektivitet, dårlig styring korrupsjon og byråkratiske overgrep, og at skattene som trenges til å finansiere den demper den økonomiske effektiviteten, bla viser han til at:
- Det statsfinansierte helsevesenet er ikke ineffektivt i de nordiske landene. USA betaler en større andel av BNP for helse (14 %) enn de nordiske landene (11 %) men får mindre igjen.
- Høyere skatter har ikke hemmet prestasjonene til de nordiske landene, den økonomiske veksten er på linje med USA.
Sachs konkluderer på samme måte som mange av hans kolleger har gjort før ham. De nordiske landene er ikke en sosialistiske samfunnsmodeller, men blandingsøkonomier som både satser på åpen internasjonal handel, markedskrefter og privat eierskap i industrien samtidig med en velferdsstats som favner bredt og sørger for sosiale velferdsgoder for hele befolkningen. At de nordiske landene også satser tungt på utdannelse og forskning gjør at de er langt fremme i høyteknologisk industri – og vil bidra til å opprettholde posisjonen som de mest vellykkede økonomier i verden.
Blue Ocean Strategy - det nye på den strategiske management himmelen
Boken Blue Ocean Strategy er historien om den ultimative drøm for alle virksomheter: Et marked uten konkurranse! Den bør mange av dere lese i løpet av 2006.
Forfatterne er W. Chan Kim og Renée Mauborgne, begge professorer ved INSEAD, og boken bygger på forskning som er publisert i en rekke artikler blant annet i Harvard Business Review. De utfordrer Porter som alltid har lagt til grunn for sitt arbeidet at konkurranse er en fast rammebetingelse for alle virksomheter. Porters tre konkurransestrategier (Cost leadership, Differentation or Focus) blir også utfordret at forfatterne. Blue Ocean er en alternativ strategi som i sin enkelhet er å unngå konkurranse. Bedrifter skal med andre ord ikke godta konkurranse som en fast rammebetingelse, de skal finne eller skape nye markeder og gjøre konkurransen irrelevant.
Tradisjonalister vil angripe boken som utopisk og for mye ”Out of the Box”, men det blir litt for lettvint. Boken presenterer mye nytt og kan være tankevekkende eller i det minste gi inspirasjon til den forestående strategiprosessen som mange (forhåpentligvis) planlegger i disse dager.
I mellomtiden lar vi oss inspirere av Knut Hamsun: ”Den lange, lange sti over myrene og inn i skogene hvem har trakket opp den? Mannen, mennesket, den første som var her. Det var ingen sti før ham”
Boken er høyst leseverdig og bør inngå som "pensum" for 2006. Hvis du ikke har tid til det kan du lese min kollega Kjell Sletsjøe jr. sitt sammendrag på våre hjemmesider.
Forfatterne er W. Chan Kim og Renée Mauborgne, begge professorer ved INSEAD, og boken bygger på forskning som er publisert i en rekke artikler blant annet i Harvard Business Review. De utfordrer Porter som alltid har lagt til grunn for sitt arbeidet at konkurranse er en fast rammebetingelse for alle virksomheter. Porters tre konkurransestrategier (Cost leadership, Differentation or Focus) blir også utfordret at forfatterne. Blue Ocean er en alternativ strategi som i sin enkelhet er å unngå konkurranse. Bedrifter skal med andre ord ikke godta konkurranse som en fast rammebetingelse, de skal finne eller skape nye markeder og gjøre konkurransen irrelevant. Tradisjonalister vil angripe boken som utopisk og for mye ”Out of the Box”, men det blir litt for lettvint. Boken presenterer mye nytt og kan være tankevekkende eller i det minste gi inspirasjon til den forestående strategiprosessen som mange (forhåpentligvis) planlegger i disse dager.
I mellomtiden lar vi oss inspirere av Knut Hamsun: ”Den lange, lange sti over myrene og inn i skogene hvem har trakket opp den? Mannen, mennesket, den første som var her. Det var ingen sti før ham”
Boken er høyst leseverdig og bør inngå som "pensum" for 2006. Hvis du ikke har tid til det kan du lese min kollega Kjell Sletsjøe jr. sitt sammendrag på våre hjemmesider.
UDI - Rolleavklaring og ledelse
I 1960 skrev professor i statsvitenskap Knut Dahl Jacobsen artikkelen: "Lojalitet, nøytralitet og faglig uavhengighet". Artikkelen er en klassiker og er like aktuell da som nå. Høyaktuell er den blitt ifm UDI-saken når regjeringen nå gjør helomvending og nedsetter en granskningskommisjon. Mer enn 100 irakere ble gitt oppholdstillatelse på tross av klare instruksjoner om det motsatte fra politisk ledelse.
Det er ikke bare saken i seg selv som skaper stormvinder - det er like mye hvordan saken har blitt håndtert og de grunnlegende forventninger som stilles til embetsverket.
Det er ikke bare saken i seg selv som skaper stormvinder - det er like mye hvordan saken har blitt håndtert og de grunnlegende forventninger som stilles til embetsverket.
- En embetsmann skal være lojal overfor politisk ledelse og være et virkemiddel for realisering av politiske mål.
- Samtidig skal embetsmannen basere sine råd faglige grunnlag, som ikke alltid er i tråd med politiske ideologier.
- Til slutt må embetsmannen ivareta et nøytralitetshensyn i forholdstatsrådens parti. Embetsverket er en demokratisk fellesressurs og skal ikke favorisere et politisk parti fremfor andre.
Så sprenger vi nok en åpen dør....!
Konsulent eller forsker Endre Sjøvold sprenger nok en åpen dør når han understreker at teamutvikling er noe annet enn fjellklatring eller andre former for sosialt fellesskap i sin artikkel i Aftenposten 26. mars. Få seriøse leverandører av denne typen konsulenttjenester baserer sin teamutvikling på "happenings" - og hvis de gjør det så bør kunden tenke seg bedre om neste gang.
Det er prisverdig at Sjøvold retter søkelyset mot dårlig håndverk, men hans frontalangrep på bransjen som helhet bør ikke få stå uimotsagt. Det er utvilsomt mange "røvere" i denne delen av konsulentverden, uten teoretisk kunnskap og ballast. Det er likevel en grov beskyldning og undervurdering av både leverandører og kunder å hevde at det de gjør bare er tull og gammeldags. Som forsker bør Sjøvold opptre slik forskere skal, nemlig dokumentere sine påstander. Hvis ikke blir dette et flaut reklameinnslag for Endre Sjøvold Consulting AS, som hans firma heter. Noen av de påstandene som Sjøvold fremsetter er det naturlig å spørre hvilken dokumentasjon han baserer sine uttalelser på, bla.:
Les Harald Støres artikkel "Teamutvikling er mer enn ut i skogen og opp i trærne" på våre hjemmesider her
Det er prisverdig at Sjøvold retter søkelyset mot dårlig håndverk, men hans frontalangrep på bransjen som helhet bør ikke få stå uimotsagt. Det er utvilsomt mange "røvere" i denne delen av konsulentverden, uten teoretisk kunnskap og ballast. Det er likevel en grov beskyldning og undervurdering av både leverandører og kunder å hevde at det de gjør bare er tull og gammeldags. Som forsker bør Sjøvold opptre slik forskere skal, nemlig dokumentere sine påstander. Hvis ikke blir dette et flaut reklameinnslag for Endre Sjøvold Consulting AS, som hans firma heter. Noen av de påstandene som Sjøvold fremsetter er det naturlig å spørre hvilken dokumentasjon han baserer sine uttalelser på, bla.:
- ”Teknikker som i dag brukes på teambygging bygger her i landet på metoder utviklet for mer enn 40 år siden for å behandle amerikanere med psykiske problemer”
- ”…dagens kommersielle metoder for teambygging virker ofte mot sin hensikt. De hindrer læring og fører til at fokuset blir flyttet i feil retning”
- ”Flere fiaskoer i norsk næringsliv de siste årene har skjedd nettopp i store bedrifter som har brukt store summer på å utvikle ”vinnerkulturer” og superteams”
Les Harald Støres artikkel "Teamutvikling er mer enn ut i skogen og opp i trærne" på våre hjemmesider her
Korrupsjon i stat og kommune?
Når ti prosent av bedriftsledere opplever at ansatte i kommunene har oppfordret til korrupsjon og seks prosent av de kommuneansatte opplever å bli utsatt for korrupsjon er det ikke spørsmål om hvem som er verst. Vi må konstatere at det foregår på begge sider av bordet og blir flinkere til å unngå situasjoner hvor fristelsen blir for stor.
Stat og kommune kjøper tjenester for 900 mill HVER ENESTE ARBEIDSDAG og er selvfølgelig en viktig kunde for veldig mange næringsdrivende. Dette setter stat og kommune i en ekstra utsatt posisjon som innkjøper overfor forsøk på korrupsjon eller utidig påvirkning.
Men stat og kommune har også et ansvar for å ikke ødelegge for næringslivet, bla gjennom:
- Kryssubsidiering av egen næringsdrift, ref. saken om kommunale renovasjonsselskap i DN 18. mars 2003.
- Fiktive anbudskonkurranser hvor konkurransegrunnlaget er skreddersydd for én spesiell leverandør
- Ulovlig statstøtte og subsidier ved for eksempel salg av tomter under markedspris i kommunene for å hjelpe lokalt næringsliv, ref tomtesalgssaken i Halden
- Foretrekke lokale leverandører under påskudd av distriktspolitiske hensyn.
Du kan ikke flå en katt så sakte at den ikke merker det!
Næringslivet går så det suser og de fleste ledere er opptatt av vekst, produktutvikling, økt salg og markedsutvikling. Kampen om de beste hodene har overtatt all oppmerksomhet til fordel for nedbemanning og andre kostnadsbesparelser.
MEN det er fortsatt mange upopulære avgjørelser som skal fattes i oppgangstider, og de flest av oss gruer seg til å gjennomføre tiltak som rammer andre mennesker. Nedbemanning og organisasjonstilpasninger kommer til å følge oss også i 2006, og da er det viktig at vi tør å fronte dette - og ikke forsøke å snike tiltakene inn eller pakke dem inn i bomull.
Det er ikke hensynet til de ansatte som ivaretas når informasjon holdes tilbake under påskudd av at de må skånes så lenge som mulig. Det er heller ikke i de ansattes interesser når nedbemanning- eller andre effektiviseringstiltak utsettes så lenge som mulig - ofte blir konsekvensene større jo lenger man venter. Det er ganske enkelt hensynet til oss selv som ivaretas fordi vi vil skåne oss selv mot andres reaksjoner - og det hensynet er man ikke betalt for å ta som leder. Et godt råd er å være tydelig, ærlig og involvere organisasjonen som tidlig som mulig. Forsøk på snike upopulære avgjørelser gjennom er like mislykket som overskriften antyder: Du kan faktisk ikke flå en katt så sakte at den ikke merker det!
MEN det er fortsatt mange upopulære avgjørelser som skal fattes i oppgangstider, og de flest av oss gruer seg til å gjennomføre tiltak som rammer andre mennesker. Nedbemanning og organisasjonstilpasninger kommer til å følge oss også i 2006, og da er det viktig at vi tør å fronte dette - og ikke forsøke å snike tiltakene inn eller pakke dem inn i bomull.
Det er ikke hensynet til de ansatte som ivaretas når informasjon holdes tilbake under påskudd av at de må skånes så lenge som mulig. Det er heller ikke i de ansattes interesser når nedbemanning- eller andre effektiviseringstiltak utsettes så lenge som mulig - ofte blir konsekvensene større jo lenger man venter. Det er ganske enkelt hensynet til oss selv som ivaretas fordi vi vil skåne oss selv mot andres reaksjoner - og det hensynet er man ikke betalt for å ta som leder. Et godt råd er å være tydelig, ærlig og involvere organisasjonen som tidlig som mulig. Forsøk på snike upopulære avgjørelser gjennom er like mislykket som overskriften antyder: Du kan faktisk ikke flå en katt så sakte at den ikke merker det!
Konkurransedyktig økonomi eller sysselsetting?
Det Europeiske råd la frem sin Lisboa strategi i 2000 som hadde som mål å at EU skulle være den mest konkurransedyktige økonomi i 2010. Etter at Kok-rapporten i 2004 la frem et dystert bilde av hva som var oppnådd, ble Lisboa målene endret og strategien spisset. Dreiningen innebar et spissere fokus på vekt og sysselsetting.
I en ny rapport fra NHD, som har ansvaret for koordinering av oppfølgingen av Lisboa-strategien, rangeres Norge blant de ledende i Europa - men det er fordi vi har høy sysselsetting blant eldre arbeidstakere og kvinner! Norges store utfordring er (fortsatt) vår innsats innen forskning og og utvikling, her ligger vi på gjennomsnittet i EU målt i andel av BNP - langt etter vår eget mål om 3 pst. - noe vi har vært smertelig klar over lenge. For Regjeringen er dette et satsningsområde - men det nivå som både utdanningspolitikken og næringspolitikken har ligget på så langt er det nok et godt stykke igjen.
Se: Lisboa-strategien 14 målekriterier
I en ny rapport fra NHD, som har ansvaret for koordinering av oppfølgingen av Lisboa-strategien, rangeres Norge blant de ledende i Europa - men det er fordi vi har høy sysselsetting blant eldre arbeidstakere og kvinner! Norges store utfordring er (fortsatt) vår innsats innen forskning og og utvikling, her ligger vi på gjennomsnittet i EU målt i andel av BNP - langt etter vår eget mål om 3 pst. - noe vi har vært smertelig klar over lenge. For Regjeringen er dette et satsningsområde - men det nivå som både utdanningspolitikken og næringspolitikken har ligget på så langt er det nok et godt stykke igjen.
Se: Lisboa-strategien 14 målekriterier
Statlig eierskap - statsforetakene 15 år etter
Lov om statsforetak ble vedtatt for 15 år siden. Loven var bla et forsøk på å rydde i alle ulike forvaltningsbedrifter og særlovsselskap og skulle være en passende ordning for statselskaper som opererte i et marked etter bedriftsøkonomiske prinsipper. Men i dag 15 år etter ser vi at dette ikke er en helt uproblematisk selskapsform - og skaper unødvendige frustrasjoner.
Litt forenklet kan man si at et statsfortak er det samme som et aksjeselskap med den eneste forskjell at selskapet ikke kan gå konkurs da staten er eier og garantist - en ikke uvesentlig faktor når man skal forhandle rentebetingelser med banken!
Noe av forklaringen er at statsforetaksformen har blitt brukt veldig forskjellige statsselskaper. I kraftsektoren ble f.eks. både Statkraft, som opererer i et fritt marked, og Statnett som forvalter er naturlig monopol omdannet til statforetak.
Men til tross for at statsforetaket skal drives etter bedriftsøkonomiske prinsiper, opplever mange statsforetak at spenningen mellom forvaltning og forretning skaper utfordringer, og det er ikke alltid lett å bedømme om avkasting til eierne eller om samfunnsnyttige mål er det viktigste. Vektleggingen av forvaltning eller forretning skifter ogs over tid i samme selskap - ofte pga eksterne forhold eller endret politisk klima.
Men også foretakene selv må ta noe av skylden for at målbildet ikke er like tydelig for verken omgivelsene eller de ansatte. Virksomhetsidéen og de strategiske mål er ofte for omfattende eller mangler en klar prioritering. For spørsmålet som mange stiller seg når effektivisering og produktivitetskonsulentene kommer er: Skal vi "tjene" eller "tjene på" befolkningen?
Litt forenklet kan man si at et statsfortak er det samme som et aksjeselskap med den eneste forskjell at selskapet ikke kan gå konkurs da staten er eier og garantist - en ikke uvesentlig faktor når man skal forhandle rentebetingelser med banken!
Noe av forklaringen er at statsforetaksformen har blitt brukt veldig forskjellige statsselskaper. I kraftsektoren ble f.eks. både Statkraft, som opererer i et fritt marked, og Statnett som forvalter er naturlig monopol omdannet til statforetak.
Men til tross for at statsforetaket skal drives etter bedriftsøkonomiske prinsiper, opplever mange statsforetak at spenningen mellom forvaltning og forretning skaper utfordringer, og det er ikke alltid lett å bedømme om avkasting til eierne eller om samfunnsnyttige mål er det viktigste. Vektleggingen av forvaltning eller forretning skifter ogs over tid i samme selskap - ofte pga eksterne forhold eller endret politisk klima.
Men også foretakene selv må ta noe av skylden for at målbildet ikke er like tydelig for verken omgivelsene eller de ansatte. Virksomhetsidéen og de strategiske mål er ofte for omfattende eller mangler en klar prioritering. For spørsmålet som mange stiller seg når effektivisering og produktivitetskonsulentene kommer er: Skal vi "tjene" eller "tjene på" befolkningen?
Flere små og bittesmå bedrifter i 2006
Ikke bare optimsimen øker blant bedriftsledere (ref. tidligere blog), antall bedrifter øker betydelig i 2006. Per 1. januar 2006 var det registert 451 908 bedrifter i Norge, i flg. Statistisk Sentralbyrå. Statistikken viser en uvanlig økning i antall AS, som må sees i sammenheng med endringene i skattereglene, men også et uttrykk for den positive utvikling norsk næringsliv ser ut til å være inne i.
62 % av de omlag 452 000 er virksomheter uten ansatte. Ser vi på de gjenværende 172 585 bedriftene viser dette et typisk bilde av den norske næringsstrukturen. 87 % av bedriftene har 19 ansatte eller færre, majoritene av disse (53 %) har 4 eller færre ansatte. Kun 2 % av virksomhetene i Norge har flere enn 100 ansatte, 2635 virksomheter i alt - de fleste innen helse og sosialtjenester. 33 % av disse finner vi i Oslo og Akershus.
62 % av de omlag 452 000 er virksomheter uten ansatte. Ser vi på de gjenværende 172 585 bedriftene viser dette et typisk bilde av den norske næringsstrukturen. 87 % av bedriftene har 19 ansatte eller færre, majoritene av disse (53 %) har 4 eller færre ansatte. Kun 2 % av virksomhetene i Norge har flere enn 100 ansatte, 2635 virksomheter i alt - de fleste innen helse og sosialtjenester. 33 % av disse finner vi i Oslo og Akershus.
15 % av bedriftene med 50 ansatte er industribedrifter, mens den største andelen virksomheter med flere enn 50 ansatte er innen helse og sosialtjenester (24 %). På tredjeplass på kommer undervisning med 13 %.
Tar vi ut offentlig sektor av statistikken så passer ikke den tradisjonelle inndelingen med små, mellomstore og store bedrifter som en god inndeling. Norge er et land med små og bittesmå bedrifter - og noen få store! Det er viktig å ha i bakhodet når skatteregler, tilskuddsordninger og andre politiske virkemidler tas i bruk for å sikre varig verdiskaping.
Vekststrategier for norske småbedrifter i 2006
Norske småbedrifter ser lyst på fremtiden i 2006 i flg DnB NOR og Sentios undersøkelse. Totalt deltok 2100 småbedriftsledere, og 70 % tror på en omsetningsvekst i 2006. 36 % vil ansette flere. Økt omsetning blir dermed en rådende holdning som vil prege norsk næringsliv i 2006, spørsmålet er hvordan få det til?
Er norske bedrifter, og ikke minst ledere, klare for å møte utfordringen etter år med kostnadskutt, fokus på core business og en generell mental innstilling om forsiktighet? Markedsutvikling og omsteningsvekst kommer sjeldent av seg selv, og det kreves ofte en helt annen kultur og ledelse dersom nye markeder skal erobres eller innovasjonstakten skal økes.
Etter tradisjonell strategisk tankegang er det gjerne to måter å skape vekst for en bedrift, enten
1. Selge eksisterende produkter i nye markeder (Jarlsberg i Kina), eller
2. Selge nye produkter i eksisterende markeder (Gul ketchup fra Idun)
Markedutviklingsstrategien er en krevende strategi hvor kritiske prosesser som salg og markedsføring står sentralt. Ofte krever det at produktet pakkes inn og tilpasses markedet det skal introduseres i, og ikke minst må man som regel bygge opp en helt ny organisasjon i et nytt land. Men til syvende og sist er det den salgsinnsatsen som legges ned av den enkelte medarbeider som vil være avgjørende. De fleste salgssjefer kjenner denne utfordringen på kroppen hver dag, de får ikke mindre å gjøre i 2006!
Produktutviklingsstrategien setter bedriften på innovasjonsprøven, og setter krav til at både teknologisk kompetanse og markedskompetanse samarbeider - en ikke ubetydelig utfordring for mange bedrifter. I tillegg må man bekymre seg for: Hvordan organiserer og styre innovasjons- og produktutviklings prosessene; hvordan legge til rett for reell innovasjon og ikke produktflikking; hvordan skape en kultur som tenker nytt og utradisjonelt; hvordan sikre treffsikkerhet ift markedsbehov og time-to-market.
De fleste vil fraråde en bedrift å på satse på nye produkter i nye markeder. Hvis en slik strategi skal lykkes må de fleste ha med seg tilstrekkelig kapital og tålmodige eiere. Det er mange bedrifter som har brukket nakken på en slik strategi. Men på den annen side så har mange små grundere gjort det, så hvorfor skal ikke de etablerte kunne klare det samme? Lykke til i 2006.
Er norske bedrifter, og ikke minst ledere, klare for å møte utfordringen etter år med kostnadskutt, fokus på core business og en generell mental innstilling om forsiktighet? Markedsutvikling og omsteningsvekst kommer sjeldent av seg selv, og det kreves ofte en helt annen kultur og ledelse dersom nye markeder skal erobres eller innovasjonstakten skal økes.
Etter tradisjonell strategisk tankegang er det gjerne to måter å skape vekst for en bedrift, enten1. Selge eksisterende produkter i nye markeder (Jarlsberg i Kina), eller
2. Selge nye produkter i eksisterende markeder (Gul ketchup fra Idun)
Markedutviklingsstrategien er en krevende strategi hvor kritiske prosesser som salg og markedsføring står sentralt. Ofte krever det at produktet pakkes inn og tilpasses markedet det skal introduseres i, og ikke minst må man som regel bygge opp en helt ny organisasjon i et nytt land. Men til syvende og sist er det den salgsinnsatsen som legges ned av den enkelte medarbeider som vil være avgjørende. De fleste salgssjefer kjenner denne utfordringen på kroppen hver dag, de får ikke mindre å gjøre i 2006!
Produktutviklingsstrategien setter bedriften på innovasjonsprøven, og setter krav til at både teknologisk kompetanse og markedskompetanse samarbeider - en ikke ubetydelig utfordring for mange bedrifter. I tillegg må man bekymre seg for: Hvordan organiserer og styre innovasjons- og produktutviklings prosessene; hvordan legge til rett for reell innovasjon og ikke produktflikking; hvordan skape en kultur som tenker nytt og utradisjonelt; hvordan sikre treffsikkerhet ift markedsbehov og time-to-market.
De fleste vil fraråde en bedrift å på satse på nye produkter i nye markeder. Hvis en slik strategi skal lykkes må de fleste ha med seg tilstrekkelig kapital og tålmodige eiere. Det er mange bedrifter som har brukket nakken på en slik strategi. Men på den annen side så har mange små grundere gjort det, så hvorfor skal ikke de etablerte kunne klare det samme? Lykke til i 2006.